Labas. Spėju, užsukai, nes kažkas komandoje neveikia. Atėjai kaip pas gydytoją, tik skauda ne nugarą.
Taip. Vadovai stengiasi, bet komanda neįsitraukia, rezultatai ne tokie, kokių tikimės, o žmonės vis dažniau pykstasi.
Pažįstama situacija. Dažniausiai problema ne žmonės, o pokalbiai, kurie nevyksta, darbuotojai, kurių niekas negirdi, ir dialogas, kuris taip ir neįvyksta.
Nuo asmenybės iki organizacijos
25 metus dirbu su vadovais ir komandomis, nes vieno be kito pakeisti neįmanoma.
Žemas įsitraukimas, niekas neprisiima atsakomybės.
O kaip dažnai jų nuomonė buvo užgesinta? Kai kelis kartus išgirsti „ne, ne taip“, kitą kartą nebesiūlai. Ir nebeprisiimi atsakomybės už tai, ko nesprendei.
Trūksta vadovų lyderystės: gebėjimo vesti žmones, juos uždegti ir siekti rezultatų.
Gal jūsų vadovais tapo geriausi specialistai, kurių niekas nemokė vadovauti? Ir kokia jūsų organizacijos vadovavimo kultūra? Kiek joje lyderystės, kurią vadovai galėtų matyti ir perimti?
Po mokymų pokyčiai maži ir trumpalaikiai.
Išmokti lengva. Sunku pradėti elgtis kitaip pirmadienio rytą, kai aplink viskas po senovei. Todėl svarbiausia tai, kas vyksta po seminaro.
Tai įprasta organizacijų kasdienybė, su kuria susiduriu kas savaitę. Nuo jos ir pradėsime.
„Paaukštinome geriausius specialistus, o vadovauti jų niekas neišmokė.“
Mokau vadovus to, ko neišmoksi iš knygų: vesti tikrus individualius (1on1) pokalbius, duoti grįžtamąjį ryšį, kuris iš tiesų ką nors keičia, deleguoti ir vesti susirinkimus, po kurių lieka sprendimai.
Vadovų ugdymas →„Kiekvienas dirba sau, įtampa auga, geri žmonės išeina.“
Dirbu su komandomis, kurios susipyko, užsisklendė arba tiesiog nustojo kalbėtis apie tai, kas svarbu. Kartais pakanka vienos dienos, kartais reikia ilgesnio proceso.
Komandų stiprinimas →„Reikia apmokyti šimtus žmonių, o išoriniai mokymai visiems per brangūs.“
Parengiu jūsų darbuotojus mokyti kitus: duodu metodiką, medžiagą ir palaikau, kol jie įsitvirtina. Taip žinios lieka organizacijoje ir neišeina kartu su manimi.
Vidinių trenerių rengimas →„Visi laukia nurodymų, sprendimai stringa viršuje.“
Padedu pereiti nuo ant sienos kabančių vertybių prie kasdienio elgesio. O kai organizacija pasirengusi, ir prie savivaldos, kai sprendimai priimami ten, kur vyksta darbas.
Kultūra ir savivalda →Seminaras tik pradžia. Tikrasis mokymasis vyksta kitą dieną: per individualų pokalbį, susirinkime, sunkiame pokalbyje su kolega. Todėl daugiausia dirbu ne salėje, o tarp susitikimų.
Formatą parenku pagal organizacijos brandą. Pradedantiems tinka aiškus seminaras su struktūra ir įrankiais. Jei jūsų vadovai jau užaugo, jiems reikia daugiau savarankiškumo, atsakomybės ir palaikymo taikant tai, ką jau žino.
Galima išmokyti vadovą deleguoti. Bet jei jį stabdo perfekcionizmas, baimė suklysti ar senas įsitikinimas, kad „geriau padarysiu pats“, technika neveiks.
Šešerius metus studijavau geštalto psichoterapiją. Psichoterapeutas nesu, tačiau šios studijos pakeitė mano darbą su vadovais: matau ne tik, ką žmogus daro, bet ir kas jam trukdo elgtis kitaip. Su tuo dirbu atskirai, akis į akį, ir tik tada, kai vadovas pats to nori.
Dauguma trenerių ateina su prezentacija. Aš ateinu su savo sukurtais instrumentais, kurie lieka organizacijoje ir man išėjus.
Kai vadovai iš tiesų pradeda elgtis kitaip.
Tęstinė programa, kurią vedu Lietuvoje ir Azijoje. Temos įprastos: grįžtamasis ryšys, individualūs pokalbiai, delegavimas, motyvacija. Skiriasi tai, kas vyksta tarp susitikimų. Programa trunka 3, 6 arba 9 mėnesius.
Kitą mėnesį kita tema.
Išorinis konsultantas negali žmogui nieko liepti, o tiesioginis vadovas gali. Todėl procese dalyvauja kolegos, aš ir tiesioginiai vadovai. Kai pokyčio laukia visi trys, jis įvyksta.
Programa prasideda strategine sesija su vadovybe: susitariame, ką norime pakeisti ir kokiais rodikliais tai matuosime. Viduryje vyksta tarpiniai susitikimai, o pabaigoje kartu įsivertiname rezultatus.
Kiekviena trijulė įgyvendina realų projektą, kuris atitinka įmonės strategiją ir apima kelis skyrius. Pardavimų vadovas pradeda matyti gamybą, o gamybos vadovas klientą. Siekiame, kad projektų vertė eurais viršytų investiciją į programą.
Dirbu, nes man rūpi žmonės. O organizacijos yra vieta, kur susitinku su daug žmonių ir galiu prisidėti prie jų laim(ing)ėjimo. Kai matau pokyčius, prie kurių prikišau pirštus, jaučiu laimę ir manau, kad tas dienas nugyvenau ne veltui.
Nuo 2001-ųjų dirbu su startuoliais ir korporacijomis, gamyba ir finansais, Lietuvoje, Europoje, Azijoje ir Japonijoje. Sukūriau savo instrumentus, parengiau trenerių, kurie dabar dirba savarankiškai.
Išmokau vieną dalyką: žmonės keičiasi ne tada, kai juos mokai, o tada, kai su jais tikrai kalbiesi.
Sena istorija, kuri mane paveikė. 1999-ieji, AIESEC lyderystės seminaras Vilniuje. Įeina latvis treneris, atsisėda ant scenos krašto, kojos nukarusios, ir per kelias minutes 100 žmonių salė pradeda judėti kaip vienas organizmas. Sėdėjau ir galvojau: oho, kaip jam taip pavyksta?
Vienos dienos mokymai grupei iki 20 žmonių kainuoja nuo 2 300 €. Seminaras niekada neprasideda nuo nulio: prieš jį susipažįstu su dalyviais ir jų poreikiais, susitinku su vadovais, o po jo dalyviai gauna užduotis taikymui darbe. Jei po mokymų kam nors kyla klausimų, galima man paskambinti ar parašyti. Ilgesnės programos su darbu trijulėse, refleksijomis ir individualiu koučingu skaičiuojamos atskirai, pagal jūsų poreikį.
Temos dažnai tos pačios. Skiriasi tai, kas vyksta po seminaro: užduotys darbo vietoje, darbas trijulėse, mano palaikymas ir įtraukti tiesioginiai vadovai. Matuojame ne tai, ar dalyviams patiko, o tai, ką jie daro kitaip.
Taip. Programas vedu ir anglų kalba Lietuvoje, Europoje, Azijoje ir Japonijoje.
Gerai. Nuo ko pradėti?
Nuo pokalbio. Papasakok, kas vyksta. Jei galiu padėti, pasakysiu kaip. Jei negaliu, pasakysiu ir tai.